Leadership : prendre de la hauteur en 10 minutes chrono

Prendre de la hauteur et en même temps des initiatives. 

Jour après jour, tout leader est censé répondre à ce type d’injonctions contradictoires.

Or, harmoniser deux actions aussi distinctes l’une de l’autre est d’autant plus complexe que deux facteurs réduisent sa marge de manœuvre : le temps et l’aléa. 

• Le temps, parce que la vitesse est le critère de performance par excellence ; 
• L’aléa, parce que les contrariétés du quotidien et les innombrables sollicitations, humaines et virtuelles, altèrent la concentration et le discernement. 

 « Prendre de la hauteur », c’est penser autrement. À rebours de la pensée opérationnelle, linéaire et intégrée, on parle en philosophie de « porter au concept », transformer une intuition naissante en axiome, en vérité.

En principe, une telle élévation est impossible sans marquer une pause. Suspendre le temps. Faire le vide. S’arrêter sur le nœud du problème épineux qui nous obsède afin d’entreprendre, patiemment, d’en dénouer les ligatures intriquées. Or, cette respiration qui lui serait salutaire lui est interdite par les événements. Le temps lui manque. 

Par conséquent, le leader doit se créer les opportunités (Kairos) de penser par et pour lui-même en 10 minutes, montre en main. 

Étape n°1 : Nommer (1 minute)

« De quoi s’agit-il ? » Pour Foch (Principes de guerre, 1903), telle est la question préalable à toute pensée stratégique digne de ce nom.   

Imaginons : je rencontre des difficultés d’ordre managérial. Je pose le problème rencontré en une phrase affirmative commençant par « je veux », comme le font les décideurs militaires. 

 « Je veux mettre un terme définitif à la discorde de mes collaborateurs et les remobiliser ». 

Étape n°2 : Examiner (4 minutes)

Suivant la tradition philosophique de l’aphorisme, j’énonce ma plus immédiate conviction concernant la situation qui me préoccupe. Je rédige une formule frappante de par sa concision et sa cohérence, son apparente vérité, sans un mot à ajouter ni à retrancher. L’aphorisme jaillit comme une évidence. 

« Nous formons une équipe et nous poursuivons un même objectif »

Les mots que je viens d’écrire, aussi simples soient-ils, ne sont pas neutres. Ils sont chargés de mon intuition et de mon expérience. Pour poursuivre mon raisonnement, je sélectionne les termes clés de mon aphorisme et j’en explore le potentiel : 

• Que signifie vraiment ce mot pour moi dans ce contexte ?
• Quelles sont les hypothèses cachées derrière lui ?
• Qu’est-ce que je refuse de voir ou que je sous-estime ?

 « Nous formons une équipe et nous poursuivons un même objectif » :

• « Équipe » → S’agit-il d’un groupe uni par un projet commun ou d’une juxtaposition d’intérêts individuels ? Sommes-nous réellement une équipe ou simplement une somme de collaborateurs ?
• « Poursuivre » → Ce mot évoque-t-il l’effort collectif ou la course individuelle ? Y a-t-il de la place pour le rythme de chacun ?
• « Même objectif » → Est-il vraiment perçu de la même façon par tous ? Ou chacun projette-t-il sa propre vision ?

Cette étape permet de passer d’une intuition vague à une compréhension plus fine du problème. Elle révèle souvent les angles morts et les leviers cachés.

Étape n°3 : Spécifier (4 minutes)

Je reviens à présent à la racine du problème initialement posé (« De quoi s’agit-il ? »). Pour élargir ma marge de manœuvre, j’identifie les options qui se dessinent. J’utilise la matrice SWOT : « Strengths » (forces), « Weaknesses » (faiblesses), « Opportunities » (opportunités) et « Threats » (menaces) pour les inventorier, les classer, les pondérer. 

 « Je veux mettre un terme définitif à la discorde de mes équipes et les remobiliser »

Option #1 : Recadrer

Je convoque mes collaborateurs en session extraordinaire.

• Force(s): effet immédiat 
• Faiblesse(s) : démoralisation des collaborateurs 
• Opportunité(s): affirmation de mon autorité
• Menace(s) : tentation autoritaire 

Option #2 : Déléguer

Je sollicite mon adjoint ou un collaborateur de confiance en vertu du principe de subsidiarité. 

• Force(s): management empathique
• Faiblesse(s) : incertitude du résultat 
• Opportunité(s): autonomisation des collaborateurs 
• Menace(s): éloignement 

Option #3 :  Rapporter

Je sollicite ma hiérarchie directe pour faire remonter le problème.

• Force(s): clarification de la situation 
• Faiblesse(s) : perte d’autorité
• Opportunité(s): réorganisation 
• Menace(s) : conflit 

Étape n°4 : Opter (1 minute) 

Le moment est venu de prendre une décision. Parmi les options identifiées, je choisis celle qui me semble la plus juste au vu du contexte, de ma connaissance du terrain et des hommes, mais aussi de l’urgence, réelle ou supposée. 

Aucune option ne me semble viable ? J’hybride. Le « et en même temps » est souvent la marque des décisions agiles. 

Maintenant, que faire ? Dans l’art de la guerre comme dans le management, savoir attendre le bon moment (Kairos) est une force. « Aller vite n’est pas une fin en soi. Parfois, ne pas agir est la meilleure des choses à faire », rappelle Olivier Zajec (Stratégies, 2026). 

Prendre de la hauteur en 10 minutes, ce n’est donc pas chercher la solution idéale : c’est reprendre le contrôle de sa pensée au milieu de la tempête, en suivant cette boussole stratégique : Nord (Nommer), Est (Examiner), Sud (Spécifier), Ouest (Opter).  

C'est, en somme, recouvrer sa liberté de décider d'agir - ou de ne pas agir - avec discernement. 

David Jarousseau